Das neue Zeitalter der Technologiemächte

Bevor ich über Krieg sprechen kann, muss ich verstehen, was für Mächte diese Länder sind.

Ausgangspunkt dieses Essays war eine andere Frage: Muss die Rivalität zwischen den USA und China irgendwann im Krieg enden? Müssen die Nummer eins und die Nummer zwei historisch zwangsläufig in einen offenen Konflikt geraten? Je länger ich mich damit beschäftigte, desto klarer wurde mir: Bevor ich über Krieg sprechen kann, muss ich verstehen, was für Mächte die USA und China überhaupt sind — was sie unterscheidet, was sie gemeinsam haben und warum ihre Macht unterschiedlich lange hält.

Diese Fragen begleiten mich seit Jahren als Unternehmer, Investor und Beobachter der Künstlichen Intelligenz. Ich habe in den USA gelebt, als Schüler und Student, das Land bewundert, kritisiert und zeitweise für seine Dominanz verurteilt. China bereise ich seit 2018 und habe dort erlebt, mit welcher Konsequenz technologische Ziele in Kapital, Infrastruktur und Anwendung übersetzt werden. Und ich arbeite in Europa, wo wir über hervorragende Forschung, Unternehmen und Kapital verfügen — aber daraus zu selten eigene technologische Macht bauen.

Dieser Essay ist mein Versuch, aus diesen Erfahrungen ein einfaches Modell abzuleiten. Ich schreibe ihn als Arbeitsgrundlage für Unternehmer, Investoren und Entscheider, die Kapital und Strategie auf die nächsten zehn Jahre ausrichten müssen.

Meine zentrale These: Technologische Macht entsteht dort, wo andere eine Fähigkeit nur mit hohen Kosten, viel Zeit oder großem strategischem Risiko ersetzen können.

Daraus leite ich fünf Fragen ab:

• Was macht technologische Macht im 21. Jahrhundert aus?
• Warum erneuern die USA ihre technologische Führungsposition immer wieder?
• Warum ist China so schnell zu einer zweiten Technologiemacht aufgestiegen?
• Warum halte ich eine chinesische Ablösung der USA bis 2035 für weniger wahrscheinlich als eine dauerhafte Koexistenz?
• Was können Deutschland und Europa von beiden Systemen lernen, wenn wir nicht nur Absatzmarkt bleiben wollen?

Meine Antwort ist unbequem für Europa: Wir haben viel Potenzial, bauen aber zu selten Kapazitäten für eine Zukunft, an die wir selbst entschlossen glauben. Die USA wetten über Unternehmer, Kapitalmärkte und einen Staat, der frühe Risiken mitträgt. China mobilisiert politische Priorität, Nachfrage und industrielle Skalierung. Europa diskutiert und reguliert häufig früher, als es eigene Fähigkeiten groß gemacht hat.

Als Macht noch anders aussah

Als Kind bewunderte ich die Vereinigten Staaten. Wahrscheinlich ging es vielen meiner Generation ähnlich. Amerika war Hollywood, Michael Jordan und seine Nikes, Disney, Nirvana, die Backstreet Boys, Tommy Hilfiger und die großen Filme, über die am nächsten Tag jeder auf dem Schulhof sprach. Englisch war unsere erste Fremdsprache. Amerikanische Marken, Musik und Bilder waren überall. Die USA versprachen Freiheit, Individualität und die Möglichkeit, groß zu denken.

Gleichzeitig war amerikanische und britische Militärmacht in Deutschland ganz konkret sichtbar. Bei uns flogen britische Düsenjets regelmäßig so laut über das Haus, dass man Gespräche unterbrechen musste. Fremde Soldaten, Kasernen und Militärfahrzeuge gehörten zum Nachkriegsdeutschland meiner Kindheit. Macht hatte für mich deshalb etwas sehr Physisches: Flaggen, Armeen, Flugzeuge, Fabriken, Öl, Geld und Territorium.

Heute sehe ich Macht kritischer — und anders. Ich habe die USA über die Jahre für ihre Arroganz und Dominanz verteufelt und dabei Respekt für ihre erstaunliche Fähigkeit entwickelt, technologisch erfolgreich zu bleiben. Amerika wurde oft abgeschrieben: Japan sollte es überholen, Europa wollte aufholen, China wurde wiederholt zur kommenden Nummer eins erklärt. Trotzdem stehen die USA technologisch heute stärker da, als viele ihrer Kritiker erwartet haben. Daraus entstand die Frage dieses Essays: Warum?

Macht wird klassisch über Bevölkerung, Rohstoffe, Industrie, Kapital und militärische Fähigkeiten beschrieben. Das bleibt richtig. Es reicht im 21. Jahrhundert nur nicht mehr aus. NVIDIA ist dafür ein gutes Beispiel. Das Unternehmen besitzt keine eigene moderne Chipfabrik und produziert seine wichtigsten Chips nicht selbst. Trotzdem kann kaum ein Land heute eine wettbewerbsfähige KI-Infrastruktur aufbauen, ohne sich mit NVIDIA, seinen Chips und seinem Software-Ökosystem auseinanderzusetzen.

Ein Unternehmen muss keine Armee und keine Fabriken besitzen, um für ganze Staaten strategisch relevant zu werden. Dasselbe gilt für ASML in den Niederlanden, TSMC in Taiwan, amerikanische Cloud-Plattformen oder Teile der globalen Zahlungsverkehrsinfrastruktur. Ihre strategische Bedeutung hängt weniger an ihrer Größe als an der Frage, wie schwer andere sie ersetzen können.

Ich nenne diesen Preis des Wechsels Ausstiegskosten. Sie sind mein wichtigstes Maß für technologische Macht. Je teurer, langsamer oder riskanter der Ersatz einer Fähigkeit ist, desto größer wird der Handlungsspielraum desjenigen, der sie kontrolliert.

Für die folgenden Kapitel reichen vier einfache Fragen:

• Ausstiegskosten: Wie teuer ist es für andere, eine Abhängigkeit zu verlassen?
• Haltbarkeit: Wie lange dauert es, einen echten Ersatz aufzubauen?
• Erneuerungskraft: Kann ein System verlorene Führungspositionen durch neue ersetzen?
• Netzwerkmacht: Kann ein System Fähigkeiten von Partnern so verbinden, dass daraus gemeinsame strategische Reichweite entsteht?

Macht beginnt dort, wo der Preis des Ausstiegs hoch genug ist, um das Verhalten anderer zu beeinflussen.

Technologie war schon immer Teil von Macht. Heute hat sich diese Macht stärker von Territorium, Masse und staatlichem Eigentum gelöst. Cyberangriffe können Maschinen und Fabriken physisch beschädigen, Exportregeln können Lieferketten verändern, Clouds sitzen tief in Unternehmen, während private Firmen Fähigkeiten kontrollieren, über die Regierungen verhandeln.

Mich interessiert deshalb weniger, wer die meisten Patente oder die größte Fabrik besitzt. Ich will verstehen, wer Fähigkeiten so skaliert und einbettet, dass andere sie brauchen — und wer diese Position in der nächsten Technologiewelle erneuern kann.

2013: Eine andere technologische Welt

2012 und 2013 begann die technologische Welle, auf der wir bis heute surfen. Drei Dinge kamen zusammen: enorme Datenmengen aus dem Internet, immer leistungsfähigere Grafikprozessoren und neuronale Netze, die plötzlich deutlich besser lernten als die Expertensysteme der Jahre davor.

AlexNet war 2012 eines der sichtbaren Signale. Das neuronale Netz wurde auf NVIDIA-GPUs trainiert und schlug bei der Bilderkennung die damaligen Ansätze deutlich. Für mich markiert das eine neue Phase der KI: Maschinen lernten Muster zunehmend selbst aus Daten, während die Ära fest codierter Expertensysteme an Bedeutung verlor.

Dahinter standen Jahrzehnte Forschung. Geoffrey Hinton, Yoshua Bengio und Yann LeCun wurden später als drei der prägendsten Köpfe des Deep Learning ausgezeichnet. Auch Jürgen Schmidhuber und Sepp Hochreiter gehören für mich in diese Geschichte: Mit LSTM hatten sie bereits in den 1990er-Jahren einen wichtigen Baustein für lernende neuronale Netze entwickelt. Solche Entwicklungen entstehen selten über Nacht. Sie wirken oft jahrelang unspektakulär — bis Daten, Rechenleistung und Kapital sie plötzlich skalierbar machen.

Google erkannte den Wendepunkt früh. 2013 übernahm der Konzern DNNresearch, das kleine Unternehmen von Geoffrey Hinton und seinen Mitarbeitern; der Kaufpreis wurde nicht veröffentlicht. Google kaufte Wissen und Menschen weit vor einem etablierten Geschäftsmodell. Hinton arbeitete danach rund ein Jahrzehnt im Google-Umfeld, bevor er 2023 ausschied.

Ideen sind vergleichsweise einfach. Umsetzung und Skalierung entscheiden, ob daraus Macht wird. Darum geht es in diesem Essay. 2013 hatten mehrere Länder Zugang zu denselben wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zu Forschung und Talenten. Deutschland war bei KI keineswegs ahnungslos: DFKI, Fraunhofer-Institute, Universitäten und Industrieunternehmen arbeiteten seit Jahren an lernenden Systemen; auch China war wissenschaftlich längst aktiv.

Aber die Systeme übersetzten dieselbe technologische Chance unterschiedlich. Die USA konnten Forschung schnell mit Venture Capital, großen Technologieunternehmen, Rechenzentren, Daten und einem riesigen Markt verbinden. China begann wenige Jahre später, KI als strategisches nationales Entwicklungsfeld zu mobilisieren. Europa hatte Forschung und Unternehmen, skalierte aber zu selten mit derselben Geschwindigkeit und Konsequenz.

2017 saß ich als Sachverständiger im Ausschuss Digitale Agenda des Deutschen Bundestages. Meine Botschaft war damals dieselbe, die ich heute noch vertrete: Wir müssen eigene Fähigkeiten aufbauen, bevor wir uns primär mit ihrer Regulierung beschäftigen. Ich schlug einen europäischen Technologiefonds von 50 Milliarden Euro vor und sagte: „Die Politik möge bitte mehr fördern statt zu regulieren.“

Ich forderte Skalierung, kein blindes Geldausgeben. Forschung entfaltet strategische Wirkung erst, wenn Unternehmen, Infrastruktur, Produkte und Nachfrage daraus wachsen. Ideen sind leicht verfügbar; die Umsetzung entscheidet, wer daraus eine Machtposition baut.

Chinas Erwachen

China wurde nicht durch Googles KI-System AlphaGo über Nacht zur KI-Nation. Die Strategie war bereits vorbereitet. AlphaGo gab ihr öffentlichen Rückenwind — und meine Reisen ab 2018 zeigten mir, wie schnell China politische Priorität in reale Aktivität übersetzen kann.

Über Chinas KI-Aufstieg hat sich im Westen eine eingängige Geschichte festgesetzt. Kai-Fu Lee prägte das Bild vom chinesischen „Sputnik-Moment“: Googles von DeepMind entwickeltes AlphaGo schlägt 2016 Lee Sedol, Schätzungen sprechen von rund 280 Millionen chinesischen Zuschauern über die fünf Partien hinweg — und plötzlich versteht ein Massenpublikum die strategische Bedeutung von KI. Die Geschichte trifft die Wirkung des Moments, verkürzt aber die Vorgeschichte.

China hatte KI bereits vorher strategisch eingeordnet. Made in China 2025 erschien 2015, im selben Jahr folgte der Internet-Plus-Aktionsplan; auch der 13. Fünfjahresplan war lange vor dem AlphaGo-Match in Vorbereitung. AlphaGo gab einer bereits begonnenen Entwicklung öffentlichen Rückenwind und machte technologischen Rückstand für ein Massenpublikum sichtbar.

Der Sputnik-Vergleich passt deshalb trotzdem. Auch Sputnik erfand das amerikanische Raumfahrtprogramm 1957 nicht; er veränderte das Gefühl der Dringlichkeit. AlphaGo erfüllte in China eine ähnliche Funktion: Aus technologischer Entwicklung wurde für ein breites Publikum ein nationaler Wettbewerb.

Als der chinesische Staatsrat im Juli 2017 seinen Entwicklungsplan für eine neue Generation künstlicher Intelligenz veröffentlichte, las ich ihn mit Respekt und großer Aufmerksamkeit. Selten hatte ich ein politisches Dokument gelesen, das die wirtschaftliche und strategische Bedeutung von KI so offensiv begriff, statt zuerst über ihre Risiken zu sprechen. China wollte Forschung, Ausbildung, Unternehmen und Anwendung miteinander verbinden und bis 2030 zu einem weltweit führenden Zentrum für künstliche Intelligenz werden. Gleichzeitig kannte ich aus Deutschland genügend Strategiepapiere, um zu wissen, wie groß die Lücke zwischen einem politischen Ziel und seiner Umsetzung sein kann.

Eine Korrektur in eigener Sache

Jahrelang kursierte in westlichen Medien die Behauptung, China wolle 150 Milliarden Dollar in künstliche Intelligenz investieren, und auch ich habe diese Zahl weitergetragen. Sie ist in zweifacher Hinsicht falsch: Im chinesischen Plan standen 150 Milliarden Renminbi, und die Zahl bezeichnete ein Ziel für die Größe der KI-Kernindustrie — keinen staatlichen Investitionstopf.

Aus einem Industrieziel wurde in der westlichen Erzählung ein staatlicher Geldtopf, und aus Renminbi wurden Dollar. Dieser Fehler ist interessanter, als es die Zahl selbst zunächst vermuten lässt, weil er etwas darüber erzählt, wie wir China lange betrachtet haben. Sobald in einem chinesischen Strategiepapier eine große Zahl auftaucht, stellen wir uns vor, dass irgendwo in Peking eine Regierung diese Summe bereitstellt und anschließend zentral verteilt. Tatsächlich sind politische Ankündigung, zugesagtes Kapital und tatsächlich eingesetztes Kapital auch in China drei verschiedene Dinge.

Auch Deutschland zeigt, warum Ankündigung und Wirkung getrennt werden müssen. Die KI-Strategie von 2018 kündigte drei Milliarden Euro bis 2025 an. Für die Machtfrage interessiert mich jedoch, welches Kapital zusätzlich bereitstand, wo es tatsächlich ankam und welche Fähigkeiten daraus entstanden.

Was ich erst auf Reisen verstand

Die eigentliche chinesische Stärke verstand ich nicht beim Lesen des Plans. Ich verstand sie erst, als ich begann, durch das Land zu reisen.

An der Grenze nach Zhuhai verlor mein deutscher Pass für neunzig Minuten jede Selbstverständlichkeit. Ein Beamter nahm ihn mir ab, niemand erklärte mir auf Englisch, was los war, und ich wusste weder, ob ich ein Problem hatte noch wann ich weiterreisen durfte. Als ich ihn schließlich zurückbekam, warteten auf der anderen Seite chinesische Freunde mit Blumen. Der Kontrast blieb hängen: Mein deutscher Pass war dort kein besonderer Machtfaktor. Ich verstand Sprache, Regeln und Verfahren nicht. Für einen kurzen Moment war das eine sehr persönliche Korrektur europäischer Selbstgewissheit.

In Hangzhou sah ich später die andere Seite dieser Entwicklung: die sogenannte Turing Town, eine fast fertig gebaute KI-Stadt mit Kanälen, neuen Häusern und kaum Menschen. Man hatte die Kapazität geschaffen, bevor klar war, wer sie füllen würde.

Ich fand Turing Town künstlich und beeindruckend. Deutschland baut häufig erst, wenn Nachfrage, Finanzierung und Nutzung weitgehend bewiesen sind. China hatte hier Kapazität für eine Zukunft geschaffen, die erst noch kommen sollte. Viele solcher Wetten waren überdimensioniert oder scheiterten; hängen blieb bei mir die Zahl der Versuche.

Auch politisch war der Unterschied sichtbar: Ein chinesischer Regionalpolitiker musste zeigen, dass er sich mit KI beschäftigte. In Deutschland hatte ich dagegen erlebt, dass Politiker die Bedeutung intern verstanden, ihre Priorisierung öffentlich aber als Risiko betrachteten.

China war damals bemerkenswert offen für Wissen von außen. Forscher, Unternehmer und politische Vertreter wollten lernen, internationale Talente anziehen und boten dafür Kapital, Arbeitsräume, Steuererleichterungen und Kontakte. Die Offenheit hatte ein strategisches Ziel: internationale Fähigkeiten aufnehmen und daraus chinesische Fähigkeiten machen.

2017 hatte ich einen Plan gelesen und gedacht, China könnte zu einer führenden KI-Nation werden. Nach meinen Reisen 2018 und 2019 glaubte ich es. Nicht weil jeder Technologiepark funktionierte oder jedes Start-up gut war. Und schon gar nicht, weil ich das politische System plötzlich bewunderte. Ich glaubte es, weil ich sah, wie konsequent ein politisches Ziel in Kapital, Gebäude, Beschaffung, Unternehmen und Anwendungen übersetzt wurde.

Damals betrachtete ich diese Entwicklung als Herausforderung für einen gemeinsamen Westen. Die Vereinigten Staaten waren für mich trotz aller Kritik Teil eines kulturellen und politischen „Wir“, während China die andere Macht war, der gegenüber Europa und Amerika ihre Interessen gemeinsam behaupten mussten. Diese Vorstellung zerbrach nicht in einem einzelnen Moment. Sie löste sich langsam auf, als ich begann, amerikanische Interessenpolitik nicht mehr automatisch in ein gemeinsames westliches Interesse zu übersetzen.

China wurde dadurch für mich nicht harmloser, und Amerika wurde nicht plötzlich zum Gegner. Die einfache Einteilung funktionierte nur nicht mehr. Ich begann Großmächte als Interessenmaschinen zu sehen. In der neuen technologischen Weltordnung stehen sich zwei sehr unterschiedliche Machtzentren gegenüber, zu denen sich alle anderen verhalten müssen.

Wie China Technologiemacht wurde

Chinas Stärke liegt weniger in einem einzelnen genialen Plan als in der Umsetzung: frühe Nachfrage, schnelle Anwendung, Skalierung, viele parallele Wetten und die Bereitschaft, Überkapazität zu akzeptieren. Das erzeugt Verschwendung — aber auch Lernkurven und industrielle Macht.

Was ich auf meinen Reisen sah, war keine geradlinige Erfolgsgeschichte. Es war ein Gemisch aus ernsthafter technologischer Arbeit, politischem Ehrgeiz, realen Produkten, enormen Investitionen, Show, Verschwendung und großer Skalierung. Manche Gebäude waren leer, manche Firmen existierten offenbar stärker auf Klingelschildern und in Präsentationen als in ihren Büros, und viele Versprechen ließen sich von außen kaum überprüfen. Trotzdem entstand aus dieser unübersichtlichen Bewegung reale technologische Macht.

Politische Priorität wird zu Aktivität

Damit meine ich nicht, dass ein Plan aus Peking anschließend überall exakt und effizient umgesetzt wurde. Dafür war das Land zu groß, das Kapitalnetzwerk zu intransparent und der lokale Wettbewerb zu komplex. Sichtbar war aber, dass ein Thema, das von der politischen Führung als strategisch bezeichnet wurde, innerhalb kurzer Zeit in Regionen, Universitäten, Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen auftauchte.

Diesen Unterschied erlebte ich auch politisch. Ein einflussreicher deutscher Digitalpolitiker sagte mir in der Merkel-Zeit vor einer Bundestagswahl sinngemäß: Wir wissen, wie wichtig KI und Blockchain sind. Wenn wir das ins Wahlprogramm schreiben, verlieren wir die Wahl. Für mich brachte dieser Satz das Problem in Deutschland auf den Punkt: Das Wissen war da. Der politische Anreiz zur Umsetzung fehlte.

In China war das politische Signal selbst ein Mobilisierungsinstrument. Bürgermeister, Regionen und lokale Institutionen mussten zeigen, dass sie sich mit künstlicher Intelligenz beschäftigten. Das erzeugte Inszenierung und Mitnahmeeffekte, aber auch eine enorme Menge realer Aktivität.

Der Staat als früher Kunde

Für ein Start-up ist der erste Käufer oft wichtiger als die erste Förderung, weil er beweist, dass ein Produkt einen Markt hat. In Deutschland verlangen Investoren und große Industriekunden gern Referenzen, während der öffentliche Sektor meist langsam einkauft, hohe formale Anforderungen stellt und als erster Anwender fast vollständig ausfällt. Das erzeugt einen Kreislauf: Niemand kauft, weil noch niemand gekauft hat.

Auf meinen Reisen sah ich Museen, Behörden, Staatsunternehmen und regionale Institutionen, die neue Technologien früh einsetzten. Der Staat schuf damit Nachfrage dort, wo ein Markt erst noch entstehen sollte. Ein staatlicher Auftrag war mehr als Umsatz. Er gab einem Unternehmen Status, Referenzen und Sichtbarkeit und konnte weitere Kunden und Investoren anziehen.

Frühe Nutzung statt später Perfektion

China brachte Produkte auf den Markt, obwohl sie noch nicht ausgereift waren. Die ersten chinesischen Elektroautos waren den besten westlichen Modellen nicht überlegen. Viele digitale Produkte waren funktional, ästhetisch aber schwach; Webseiten, Benutzeroberflächen und Geräte wirkten auf mich oft überladen oder schlicht hässlich.

Doch Produkte, die benutzt werden, erzeugen Lernkurven. Unternehmen sehen Fehler, erhalten Daten, verbessern Prozesse und entwickeln die nächste Generation. Die chinesische Industrie akzeptierte häufiger, dass eine erste Version unvollkommen war, solange sie bereits produziert, verkauft und weiterentwickelt werden konnte. Systeme, die Anwendung erst nach weitgehender Reife zulassen, können hohe Qualität erzeugen. Sie riskieren aber, dass die Lernkurve später beginnt.

Die Entwicklung der Elektromobilität zeigt diesen Mechanismus besonders deutlich. China hat das Elektroauto nicht erfunden. Tesla schuf die moderne Kategorie des begehrenswerten Elektroautos; andere Hersteller entwickelten parallel eigene Modelle. China nahm diese Entwicklung auf, verband sie mit Batterieproduktion, Lieferketten, Infrastruktur und einem riesigen Binnenmarkt und verbesserte seine Produkte über viele Iterationen hinweg.

Für diesen Vorgang ist das Wort „Kopieren“ zu klein. Erfolgreiche Unternehmer machen ständig dasselbe: Sie erkennen ein funktionierendes Prinzip, übertragen es auf einen neuen Markt und setzen es besser um. China hat diese Fähigkeit auf industrielle Größenordnung gebracht.

DeepSeek zeigt, wie weit diese Fähigkeit inzwischen reicht. Chinesische Teams verbessern heute tiefe technische Verfahren innerhalb global entstandener Kategorien. Das ist technische Eigenleistung und ein Hinweis darauf, wie beweglich die Grenze zwischen Aufholen und eigener Innovation geworden ist.

Überkapazität als Strategie

China finanzierte zu viele Technologieparks, Zentren und Unternehmen. Ein Teil davon war Verschwendung. In jungen Märkten kann Redundanz trotzdem strategischen Wert haben, weil mehrere Wege gleichzeitig offenbleiben und mehr Lernkurven entstehen.

Die schiere Menge an Versuchen erhöhte die Wahrscheinlichkeit, dass einige funktionierten. Deutschland versucht häufig, Verschwendung schon vorab auszuschließen — und investiert dadurch manchmal so vorsichtig, dass wir gar nicht herausfinden, welche Wette groß geworden wäre.

Hinzu kam eine hohe gesellschaftliche Bereitschaft zur Anwendung. Mobile Payment war im Alltag längst normal; selbst Bettler nutzten QR-Codes. Die analoge Ausnahme waren häufig wir ausländischen Besucher.

Diese Geschwindigkeit hat allerdings einen Preis. In China konnten sich manche Technologien auch deshalb schneller verbreiten, weil Datenschutzrechte und individuelle Widerspruchsmöglichkeiten geringer waren und öffentliche Überwachung viel weiter ging. Sicherheit im öffentlichen Raum ist ein legitimes Ziel. Technologische Anwendung darf trotzdem nicht zur permanenten politischen Bewertung des Einzelnen werden. Die politische Frage lautet, wo sinnvolle Nutzung endet und totale Kontrolle beginnt.

Hier liegt für mich die Spannung des chinesischen Modells. Politische und institutionelle Kontrolle beschleunigt Mobilisierung, Anwendung und Skalierung. Dieselbe Kontrolle kann Abweichung, offene Forschung und unerwartete Ideen begrenzen — also Faktoren, aus denen radikal neue Kategorien entstehen.

Macht entsteht auch aus der Fähigkeit, genügend Dinge in Bewegung zu setzen, damit einige davon unverzichtbar werden. China war darin sehr viel erfolgreicher, als ich 2013 für möglich gehalten hatte.

Was Europa von China und den USA lernen kann

Die Systeme sind nicht kopierbar. Aber ihre Mechanismen sind lernbar: früh kaufen, Risiko zulassen, Kapital konzentrieren, Überkapazität aushalten und erfolgreiche Fähigkeiten schnell skalieren.

Die Erneuerungsmacht

Eine meiner prägendsten Erfahrungen mit dem amerikanischen Traum spielte in einer viel zu großen Industriehalle in Camarillo, Kalifornien.

Ein Onkel von mir hatte dort um 2012 ein neues Unternehmen gegründet. InkaBinka beschäftigte sich mit automatischer Sprachverarbeitung, zu einer Zeit, als die wenigsten Menschen außerhalb der Technologiebranche verstanden, warum Maschinen einmal Texte analysieren oder selbst erzeugen sollten. Das Unternehmen saß in einer riesigen, rohen Industriehalle. Dort hätten Hunderte Menschen arbeiten können. Tatsächlich arbeitete dort fast niemand. Auf Tischen standen einige Dutzend Computer, viele davon gebraucht, einige offenbar unbenutzt. Keine Designermöbel, keine Hostessen, kein Champagner. Nur Beton, Technik und sehr viel freier Raum.

Ich fragte meinen Onkel, warum er eine so große Halle gemietet hatte. Seine erste Antwort war entwaffnend: Der große Raum sollte Investoren beeindrucken. Schau her, woran wir glauben. Glaubst du auch daran? Dann gib uns das Kapital. Gleichzeitig war die Halle ein Versprechen an sich selbst: Wir schaffen heute den Raum für den Erfolg, in den wir morgen hineinwachsen wollen.

Damals erschien mir das typisch amerikanisch: Ein Einzelner schuf Raum für einen Erfolg, den es noch nicht gab. Zukunft wurde dort nicht abgewartet; sie bekam vorsorglich Quadratmeter.

In Deutschland muss Ehrgeiz häufig begründet werden. In Amerika genügt Ehrgeiz oft zunächst als Legitimation. Wer sagt, er wolle eine Weltfirma bauen, macht sich nicht automatisch verdächtig. Wer reich wird, muss sich nicht zuerst entschuldigen. Wer scheitert, kann eine zweite Firma gründen, ohne sein erstes Scheitern aus dem Lebenslauf zu löschen.

Ich will daraus keine moralische Überlegenheit ableiten. Dieses System produziert auch Hochstapler, Blasen, Verschwendung und enorme Ungleichheit. Aber es gibt radikalen Menschen Kapital, Talente und Aufmerksamkeit, um etwas auszuprobieren, das zunächst absurd wirken kann.

Warum Erfindungen allein keine Macht erklären

Großbritannien erfand und industrialisierte wesentliche Technologien des 19. Jahrhunderts und verlor trotzdem seine dominante Stellung. Amerikas besondere Fähigkeit liegt für mich darin, nach verlorenen Wellen neue Führungspositionen aufzubauen: in der Erneuerung.

Neue Technologien bedrohen regelmäßig die Unternehmen, Institutionen und Geschäftsmodelle, die vorher erfolgreich waren. Ein System kann darauf reagieren, indem es die bestehenden Gewinner schützt. Oder es kann zulassen, dass neue Akteure sie angreifen.

Microsoft dominierte den Personal Computer und verpasste zunächst Teile des Internets und des mobilen Zeitalters. Google griff das Geschäft mit Information und Werbung an. Facebook veränderte soziale Kommunikation. Amazon griff Handel und IT-Infrastruktur an. Apple erfand weder den Computer noch das Mobiltelefon, verband aber bestehende Technologien so, dass neue Kategorien entstanden. NVIDIA entwickelte sich aus dem Grafikchipgeschäft zur zentralen Infrastruktur der KI-Industrie. OpenAI zwang nahezu jeden großen Technologiekonzern, seine Produktstrategie neu zu ordnen.

In stärker bestandsschützenden Systemen wären einige dieser Unternehmen möglicherweise früh gekauft, politisch eingehegt oder finanziell ausgehungert worden. In den USA konnten sie wachsen, weil Kapital bereitstand, Talente mobil waren und ein großer Binnenmarkt schnelle Skalierung erlaubte.

Amerikanische Technologiemacht erneuert sich teilweise gerade durch Bewegung. Kapital wird falsch verteilt, Firmen scheitern, Bewertungen brechen zusammen und Menschen wechseln das Unternehmen. Aber Patente, Erfahrung, Netzwerke und Talente verschwinden nicht mit einer Pleite. Sie fließen zurück in das Ökosystem und tauchen an anderer Stelle wieder auf.

Die halbe Wahrheit vom freien Markt

Amerika erzählt seine technologische Erfolgsgeschichte gern als Triumph privater Unternehmer über den Staat. Diese Erzählung ist nur zur Hälfte richtig.

Der amerikanische Staat war an vielen grundlegenden technologischen Wellen beteiligt: durch militärische Beschaffung, Forschungsaufträge, Universitäten, Raumfahrt, Geheimdienste und Programme wie DARPA. Der Staat entwickelt nicht jedes Produkt selbst. Er finanziert Fähigkeiten, schafft frühe Nachfrage und übernimmt Risiken, die private Investoren zunächst nicht tragen wollen.

China und Amerika unterscheiden sich weniger entlang der einfachen Linie „Staat gegen Markt“ als in der Art, wie beide Seiten verbunden werden. In China formuliert die politische Führung Ziele sichtbar von oben. In den USA verteilt sich staatliche Wirkung über Aufträge, Forschungsbudgets, Beschaffung, Steuervorteile und Sicherheitsinteressen. Das Ergebnis kann ähnlich strategisch sein, obwohl es weniger wie ein zentraler Plan aussieht.

Die Legende vom rein freien Markt verdeckt deshalb eine wichtige Quelle amerikanischer Stärke: Der Staat trägt einen Teil der frühen Unsicherheit, überlässt aber privaten Akteuren einen großen Teil der Auswahl und Skalierung. Das Ergebnis wirkt weniger wie ein Masterplan als wie ein Feld von Wetten.

Die Aufnahme fremder Talente

Viele der Menschen, die amerikanische Technologieunternehmen aufbauten, wurden nicht in den Vereinigten Staaten geboren. Sie kamen als Studierende, Forscher, Ingenieure, Unternehmer oder Kinder von Einwanderern. Amerika musste nicht jedes Talent selbst hervorbringen. Es musste für die talentiertesten Menschen der Welt nur attraktiver sein als deren Herkunftsländer.

China verfügt über eine riesige Bevölkerung und kann innerhalb des eigenen Landes enorme Talentmengen mobilisieren. Europa bildet hervorragende Wissenschaftler und Ingenieure aus. Amerika verband beides: Es zog Menschen aus Europa, China, Indien, Israel und vielen anderen Regionen an und integrierte sie in amerikanische Universitäten, Kapitalmärkte und Unternehmen.

Diese Offenheit war ein Machtmechanismus. Wer in ein System kommt, weil dort Kapital, Schutz, Märkte und persönliche Chancen warten, arbeitet weniger intensiv am Ausstieg. Freiwillige Einbettung ist deshalb strategisch haltbarer als eine Bindung, die überwiegend auf Druck beruht.

Der innere Widerspruch

Eine Macht, die ihre heutige Position sichern will, kann versucht sein, jene Offenheit zu reduzieren, durch die sie diese Position überhaupt erst erreicht hat. Sie kann Migration stärker als Gefahr behandeln. Sie kann neue Wettbewerber nur noch als Bedrohung betrachten. Sie kann Verbündete zunehmend danach beurteilen, was sie unmittelbar beitragen und bezahlen. Sie kann technologische Kooperation durch Exportkontrollen und die Sicherung eigener Marktanteile ersetzen.

Jede einzelne dieser Maßnahmen kann aus amerikanischer Sicht rational sein. Zusammengenommen können sie jedoch den Mechanismus beschädigen, aus dem Amerikas nächste technologische Macht entstehen müsste.

Als das westliche „Wir“ brüchig wurde

Über viele Jahre erlebte ich amerikanische Technologiemacht nicht als politischen Druck. Sie war schlicht die Umgebung, in der mein berufliches Leben stattfand. Unsere Software kam aus den USA. Unsere Cloud kam aus den USA. Die wichtigsten KI-Modelle, Chips und Plattformen kamen aus den USA. Selbst viele Partner unserer Rise of AI Conference waren amerikanische Unternehmen.

Ihre deutschen Mitarbeiter verstanden unseren Markt und wollten mit uns arbeiten. Aber größere Budgets mussten häufig in Kalifornien freigegeben werden. Europa war für diese Konzerne ein Absatzmarkt, aber nicht zwingend der Ort, an dem strategische Prioritäten festgelegt wurden. Darin lag noch keine Feindschaft, aber sehr wohl eine Hierarchie.

Lange erschien mir Europas technologische Abhängigkeit von den USA strategisch beherrschbar, weil Amerika unser Partner war. Dieses westliche „Wir“ war real. Ich behandelte seine Dauerhaftigkeit nur zu lange als selbstverständlich — obwohl Snowden, die NSA und die Überwachung Angela Merkels längst gezeigt hatten, dass auch Verbündete harte Eigeninteressen verfolgen. Schon 2024 schrieb ich in meinem Buch: „Die USA ist unser Freund, aber nur so lange, wie wir so mitspielen, wie sie es wünschen.“

Wie unterschiedlich dieselbe Diagnose je nach Interesse wirken kann, wurde mir im Februar 2025 besonders deutlich, als J. D. Vance beim Pariser KI-Gipfel sprach. Inhaltlich sagte er einiges, das ich selbst seit Jahren über Europa sage. Europa sei zu risikoscheu. Übermäßige Regulierung könne eine junge Industrie ersticken. Ich widersprach der Diagnose nicht grundsätzlich.

Deshalb traf mich die Rede. Ich kritisiere Europa, weil ich möchte, dass Europa stärker wird. Wenn der amerikanische Vizepräsident dieselbe Schwäche benennt und seine Rede mit dem Anspruch verbindet, die amerikanische Führung zu sichern, dient derselbe Befund einem anderen Interesse: Europas Schwäche wird zum amerikanischen Vorteil.

Der Bruch lag im „Wir“: Ich hörte auf, amerikanische Eigeninteressen automatisch in ein gemeinsames westliches Interesse zu übersetzen. Trump hat diese Interessen nicht erfunden. Er spricht sie nur offener aus.

Amerika bleibt die technologisch stärkste und anpassungsfähigste Macht der Gegenwart. Aber seine Erneuerungskraft ist kein Naturgesetz; sie hängt von Bedingungen ab: an Fremden, die ins Land kommen; an Kapital, das Möglichkeiten finanziert und nicht nur Sicherheit; an Universitäten, die Menschen aus aller Welt anziehen; und an Verbündeten, die das amerikanische System freiwillig nutzen.

Ein Amerika, das Migration, fremde Ideen und internationale Bindungen nur noch als Kosten betrachtet, könnte seine gegenwärtige Position zunächst sogar erfolgreicher verteidigen. Doch Verteidigung ist nicht dasselbe wie Erneuerung. Eine Festung kann sehr mächtig sein, sie erzeugt nur selten etwas radikal Neues.

Amerika wurde nicht zur führenden Technologiemacht, weil es sich von der Welt abschloss. Es wurde dazu, weil es die Fähigkeiten der Welt anzog, neu kombinierte und in amerikanische Unternehmen, Forschung und Macht verwandelte. Sollte Amerika diesen Mechanismus dauerhaft schwächen, wäre das eine Niederlage aus eigener Hand.

Kapazität vor Nachfrage

Technologische Macht braucht physische Kapazität, bevor die Nachfrage vollständig bewiesen ist. Rechenzentren sind die Kraftwerke der Intelligenzökonomie — und USA und China bauen sie in einer Größenordnung, die Europa bisher nicht erreicht.

Eine Erfindung erzeugt noch keine technologische Macht. Dafür braucht es Kapazität: Rechenleistung, Energie, Netze, Fabriken, Menschen und Kapital in einer Größenordnung, auf der andere anschließend ihre eigenen Systeme aufbauen können. Infrastruktur darf der bewiesenen Nachfrage vorausgehen.

Das gilt weit über künstliche Intelligenz hinaus. Eine Eisenbahnstrecke entfaltet ihren Wert durch Fabriken, Städte und Märkte, die später entlang der Strecke wachsen. Stromnetze wurden mächtig, weil sie neue Produktionsweisen ermöglichten. Infrastruktur schafft Märkte, die vor ihrem Bau noch nicht existierten.

Bei künstlicher Intelligenz ist Rechenkapazität eine solche Infrastruktur. Wenn Modelle medizinische Diagnostik unterstützen, Software entwickeln, Forschung beschleunigen, Verwaltung automatisieren und Maschinen steuern, sind Rechenzentren keine Spezialinfrastruktur einer einzelnen Branche mehr. Sie werden zu einer Produktionsinfrastruktur für Intelligenz.

Die Größenordnung der amerikanischen Wette ist kaum noch vorstellbar. Microsoft, Alphabet, Amazon und Meta lenken Hunderte Milliarden Dollar in Rechenzentren, Chips, Netze und technische Infrastruktur. Für die Analyse trenne ich Ankündigung und tatsächlichen Abfluss; die Richtung bleibt trotzdem eindeutig: Amerika baut physische Kapazität für Nachfrage, die erst in den kommenden Jahren vollständig entstehen soll.

Europa wettet in derselben Größenordnung nicht. Wo wir investieren, geschieht es häufiger kleinteilig, langsamer und über viele Programme verteilt. Darin liegt der strategische Unterschied: Wer an die kommende Intelligenzökonomie glaubt, baut ihre Kraftwerke, bevor jeder Anwendungsfall bewiesen ist.

Solche Wetten können scheitern. Aber auch Fehlallokation kann Fähigkeiten hinterlassen, wenn tatsächlich Netze, Chips, Strom, Gebäude, Talente und Lernkurven finanziert wurden. Produktive Überkapazität hinterlässt Fähigkeiten. Bewertungsluft hinterlässt davon wenig.

Amerika wettet häufig durch Unternehmen und Kapitalmärkte. China kann Kapazität stärker durch politische Priorisierung, Provinzen, Banken und Industriepolitik mobilisieren. Der institutionelle Weg ist verschieden. Der Machtmechanismus ist derselbe: Erst wird Möglichkeit gebaut. Dann kann Abhängigkeit entstehen.

Der Wettbewerb, der beide in Bewegung hält

USA und China machen sich gegenseitig stärker, weil jeder dem anderen seine Abhängigkeiten zeigt. Der Wettbewerb zwingt beide Systeme, weiter zu investieren, eigene Engpässe abzubauen und fremde Engpässe strategisch zu nutzen.

Großmächte entwickeln sich nie im Vakuum. Sie beobachten einander, kopieren, reagieren und investieren. Sie versuchen, eigene Abhängigkeiten zu reduzieren und die des anderen zu erhöhen. Wettbewerb ist damit selbst ein Teil der Machtbildung.

China braucht die Vereinigten Staaten in dieser Rivalität fast ebenso sehr, wie die Vereinigten Staaten China brauchen: als Referenzpunkt, Maßstab und sichtbaren Konkurrenten. Die amerikanische Führungsposition zeigt China, welche technologischen Fähigkeiten strategisch relevant werden können. Amerikanische Exportkontrollen zeigen China, wo seine Abhängigkeiten liegen.

Umgekehrt zwingt China die Vereinigten Staaten dazu, ihre eigene technologische Macht ernster zu nehmen. Ein Monopolist muss weniger schnell laufen als ein Unternehmen, das einen ernsthaften Konkurrenten im Rücken spürt. Dasselbe gilt für Staaten.

Der technologische Konflikt begann lange vor Donald Trump. Unter Barack Obama wurden chinesische Technologieinvestitionen und Übernahmen zunehmend als Sicherheitsfrage behandelt; 2016 untersagte Obama den Erwerb des US-Geschäfts von Aixtron durch den chinesisch verbundenen Käufer Grand Chip Investment. Trump machte die Linie offensiver, Biden institutionalisierte sie weiter. Die Sprache verändert sich. Die Interessenpolitik bleibt.

Trump erfüllt für manche Europäer damit eine ähnliche Funktion wie AlphaGo für China: Er hat die zugrunde liegende Entwicklung nicht ausgelöst, aber sichtbar gemacht. Für Europa ist das analytisch hilfreich, weil Partnerschaft und Interessenidentität zwei verschiedene Dinge sind.

Netzwerkmacht am Beispiel der Halbleiter

Für fortgeschrittene Chips braucht es Designsoftware, Fertigungsanlagen, Materialien, Know-how, Packaging, Speicher und Produktionskapazität. Die Niederlande liefern mit ASML zentrale Lithografie, Taiwan mit TSMC führende Auftragsfertigung, Südkorea Speicher und Japan Materialien sowie Ausrüstung. Die USA verbinden starke Positionen im Chipdesign, in Software, Kapitalmärkten und politischer Koordination mit diesen Partnern.

Daraus entsteht eine amerikanisch zentrierte Netzwerkposition. Ich nenne sie Netzwerkmacht: Die USA müssen ASML, TSMC oder japanische Materialhersteller nicht besitzen. Sie gewinnen Reichweite, weil Technologie, Kapital, Sicherheitsbeziehungen, Standards und Exportregeln diese Knoten miteinander verbinden. Die Partner behalten ihre Entscheidungshoheit; das Netzwerk muss politisch gepflegt und im Konfliktfall aktiviert werden.

China lernt aus jeder dieser Maßnahmen. Eine amerikanische Exportkontrolle bremst kurzfristig und markiert zugleich die Stelle, an der China verwundbar ist. Huawei zeigt die paradoxe Wirkung: Die Beschränkungen schwächten das Unternehmen in einzelnen Bereichen, erhöhten aber den Druck, Alternativen bei Chips, Software und Lieferketten aufzubauen.

Eine Technologiemacht versucht, Abhängigkeiten anderer zu erhöhen und die eigenen zu senken. Die USA fragen: Welche chinesischen Fähigkeiten können zu strategischer Abhängigkeit führen? China fragt: Welche amerikanischen oder verbündeten Engpässe können unseren Aufstieg stoppen? Europa stellt sich diese Frage bisher deutlich seltener, obwohl es von beiden Systemen abhängig ist.

Wer nur von einem technologischen Machtzentrum abhängig ist, besitzt kaum Ausweichmöglichkeiten. Ein Staat kann sicherheitspolitisch mit den Vereinigten Staaten verbunden sein, chinesische Solarmodule einsetzen, amerikanische Cloud-Dienste nutzen, chinesische Telekommunikationsausrüstung vermeiden und dennoch von beiden Märkten wirtschaftlich abhängig sein. So funktioniert diese neue Machtordnung. Technologische Abhängigkeiten legen sich quer über geografische Bündnisse. Deshalb passt die saubere Blocklogik des Kalten Krieges so schlecht auf die Gegenwart.

Die USA und China kämpfen deshalb nicht bloß um die bessere Technologie. Sie kämpfen darum, wessen Technologie so tief in fremden Systemen steckt, dass ein Wechsel teuer wird. Prestige, Rankings und Marktanteile sind sichtbar; strategische Macht entsteht dort, wo ein Wechsel teuer wird.

Bis hierhin habe ich vor allem rekonstruiert, wie beide Systeme ihre technologische Macht aufgebaut und gegeneinander geschärft haben. Ab dem nächsten Kapitel wechsle ich die Rolle: vom Beobachter zum Investor, der aus diesen Mechanismen eine Prognose ableitet. Sie ist keine Gewissheit. Sie muss einen Zeithorizont haben, Gegenargumente aushalten und Bedingungen nennen, unter denen ich meine Einschätzung ändern würde.

Warum China Amerika nicht ersetzt

Meine Prognose bis 2035: Die Vereinigten Staaten bleiben wahrscheinlich die führende Technologiemacht. China etabliert sich daneben als starke zweite Technologiemacht und eigenständige Systemmacht.

Meine Prognose hängt an der Haltbarkeit der Machtpositionen. Die USA verbinden Grenzinnovation, Risikokapital, Talent, Software, Plattformen und Netzwerkmacht. China übersetzt technologische Fähigkeiten besonders stark in industrielle Masse, Kostenreduktion, Produktionsdichte und schnelle Verbreitung. Daraus entstehen unterschiedliche Zeitprofile von Macht.

Für die Haltbarkeit trenne ich zwei Zeiten. Die Ersetzungszeit fragt, wie lange es dauert, einen Engpass wirklich zu ersetzen. Die Schmerzzeit beschreibt, wie schnell eine Unterbrechung Unternehmen, Preise, Produktion oder staatliche Handlungsfähigkeit trifft. Beides kann auseinanderfallen: Ein Engpass kann sofort schmerzen und in einigen Jahren ersetzbar sein; ein anderer wirkt langsamer und bleibt über Jahrzehnte schwer zu replizieren.

China besitzt in mehreren industriellen Ketten mehr akute Eskalationsmacht: Eine Unterbrechung kann schnell wirken. Amerikanisch zentrierte Knoten halte ich häufiger für strukturell haltbarer. Wer einen Engpass sichtbar einsetzt, beschleunigt allerdings die Suche nach Ersatz. Akute Eskalationsmacht kann sich damit selbst abnutzen.

China besitzt reale Engpässe. Bei Solarfertigung, Batteriezellen, der Verarbeitung seltener Erden und anderen massegebundenen Wertschöpfungsketten hat das Land Produktionsdichten aufgebaut, deren kurzfristiger Ersatz teuer wäre. Bei einigen amerikanisch zentrierten Knoten liegt die Haltbarkeit stärker in Spezialwissen, Softwarestandards und gewachsenen Netzwerken. Kapital kann den Aufbau beschleunigen; es kauft diese Lernkurven und Beziehungen nicht sofort.

Hier liegt der Kern meiner Prognose: Chinesische Machtpositionen beruhen häufiger auf industrieller Dichte, Skalenökonomie und Prozesswissen. Amerikanisch zentrierte Macht verbindet häufiger zusätzlich Spezialwissen, Softwarestandards, Talent und Partnernetzwerke. Diese Kombination halte ich im Durchschnitt für haltbarer — mit einer wichtigen Ausnahme: Frontier-KI kann sich sehr viel schneller verschieben als ein Fertigungsökosystem.

Woran ich meine Prognose messen würde

• Halbleiter: China fertigt dauerhaft konkurrenzfähige Leading-Edge-Chips in relevantem Volumen ohne westlich kontrollierte EUV-Abhängigkeit — oder baut eine eigene konkurrenzfähige EUV-Plattform auf.
• Frontier-KI: Chinesische Anbieter führen über mehrere aufeinanderfolgende Modellgenerationen bei Qualität, Entwicklerökosystem und realer Nutzung. Ein einzelnes Modell oder ein einzelner Benchmark genügt dafür nicht.
• Talente: Ein methodisch vergleichbarer Tracker zeigt in mindestens zwei aufeinanderfolgenden Erhebungen, dass die USA ihre relative Führungsposition als Arbeitsort für globale Top-Forscher verloren haben.

Wenn mindestens zwei dieser drei Bedingungen eintreten, würde ich meine Rangfolge neu bewerten. Bis dahin halte ich eine asymmetrische Koexistenz für wahrscheinlicher: Die USA bleiben das umfassendere Technologiesystem, China besitzt in mehreren Industrien die größere Masse und erhebliche eigene Engpässe. Beide können den anderen verletzen. Amerikas größtes Risiko liegt dabei auch in Amerika selbst.

Eine vereinfachte Machtkarte

Die Machtkarte zeigt den Netzwerkcharakter technologischer Macht: Kein Land besitzt alle Knoten. Macht wächst dort, wo ein System genügend wichtige Knoten kontrolliert oder verlässlich verbinden kann.

Kapital ist gespeicherte Möglichkeit

2014 sammelte ich Kapital für meinen Venture-Capital-Fonds Asgard Capital ein. In dieser Phase war ich auch im Gespräch mit dem European Investment Fund — genau mit jener europäischen Institution also, deren Aufgabe unter anderem darin besteht, Venture-Capital-Fonds zu finanzieren und damit ein europäisches Innovationsökosystem aufzubauen.

An einen Tenor aus diesen Gesprächen erinnere ich mich bis heute: Ich solle mich vielleicht besser auf E-Commerce konzentrieren. Künstliche Intelligenz sei keine tragfähige Investmentkategorie.

Der Satz hat mich geprägt. Denn ich saß 2014 bei einer Institution, die den europäischen Risikokapitalmarkt mit aufbauen sollte. Selbst dort erschien KI damals nicht als Möglichkeit, für die institutionelles Kapital in größerem Maßstab mobilisiert werden sollte.

Europa hat seitdem eine lange Liste neuer Programme geschaffen: Horizon Europe, InvestEU, den European Chips Act, STEP, KI-Innovationspakete und weitere Fonds. Ankündigungen wirken schnell groß; technologische Macht entsteht erst dort, wo Kapital tatsächlich in Unternehmen, Infrastruktur und Skalierung ankommt.

Darin liegt für mich die Lehre. 2014 musste niemand wissen, welches KI-Unternehmen gewinnen würde. Niemand konnte das wissen. Die Frage war viel einfacher: War die mögliche Zukunft groß genug, um sie ernsthaft zu finanzieren? Dafür gibt es Risikokapital.

Kapital ist gespeicherte Möglichkeit. Wer Kapital nur dort einsetzt, wo der Ertrag bereits sichtbar ist, finanziert vor allem die Verlängerung der Gegenwart.

Die großen technologischen Machtpositionen der vergangenen Jahrzehnte entstanden fast nie erst dann, als ihre wirtschaftliche Bedeutung eindeutig war. Sie entstanden früher — in Phasen, in denen Märkte klein, Geschäftsmodelle unsicher und Bewertungen scheinbar überzogen waren.

Deutschland und die Vereinigten Staaten unterscheiden sich dabei nicht darin, dass das eine Land Geld besitzt und das andere nicht. Sie unterscheiden sich darin, wie ihre Institutionen Kapital mobilisieren, bündeln und in Risiko übersetzen. Die institutionelle Grundlage des amerikanischen Risikokapitals entstand nicht aus einer abstrakten nationalen Risikokultur. Sie wurde politisch und regulatorisch mit aufgebaut. Ein wichtiger Wendepunkt war 1979 die veränderte Auslegung der Prudent-Man-Regel unter ERISA, die es Pensionsfonds erleichterte, Teile ihres Vermögens in Venture Capital zu investieren.

Ein Fehler, den ich selbst gemacht habe

Ich begann Bitcoin in einer Phase zu kaufen, in der ein Bitcoin ungefähr 300 bis 600 Euro kostete. Ich tat das nicht, weil ich wusste, dass Bitcoin Erfolg haben würde. Mich überzeugte die Asymmetrie der Wette: Der mögliche Verlust war begrenzt, der mögliche Gewinn offen.

Trotzdem investierte ich vorsichtig. Als der Kurs stieg, kaufte ich nicht konsequent nach. Dasselbe Muster kenne ich aus meinem Aktienportfolio bei NVIDIA. Eine bereits erfolgreiche Position fühlte sich irgendwann weniger wie eine neue Chance an als wie ein Risiko, das ich bereits ausreichend eingegangen war.

Rückblickend lag mein Fehler darin, die nächste Entscheidung am eigenen Einstiegspreis zu messen statt an der Größe der möglichen Zukunft. Institutionen können denselben Fehler machen, wenn sie eine neue Technologie an ihrem heutigen Markt messen und die Größe des möglichen Marktes ausblenden.

Wenn ich eine erfolgreiche Position nicht aufstocke, verliere ich mögliche Rendite. Wenn ein technologisches System eine entstehende Schlüsseltechnologie strukturell unterfinanziert, kann der Fehler schwerer rückholbar werden. Dann wächst das Unternehmen anderswo. Die Infrastruktur wird anderswo gebaut. Talente wechseln in ein anderes Ökosystem. Standards entstehen dort. Und irgendwann bezahlt man nicht nur einen verpassten Gewinn. Man bezahlt Ausstiegskosten an das System, das die eigene unterlassene Wette finanziert hat.

Amerikanisches Venture Capital verbindet zwei Bewegungen: breite Exploration am Anfang und harte Konzentration beim Skalieren. Viele Hypothesen werden getestet; sobald ein Gewinner sichtbar wird, kann sehr viel Kapital sehr schnell folgen. 2025 entfielen nach dem NVCA Yearbook mit PitchBook-Daten rund 65 Prozent des US-VC-Dealwerts auf KI-Unternehmen. Die Kennzahl misst Dealwert, nicht die Zahl der Finanzierungsrunden, und kann Herdenverhalten enthalten. Sie zeigt, wie schnell dieser Kapitalmarkt eine als groß erkannte Technologiewelle finanzieren kann.

China organisiert Zukunftskapital anders. Dort entsteht ein größerer Teil strategischer Finanzierung über staatliche Zielsetzung, staatsnahe Banken, Provinzregierungen, Industriefonds, Beschaffung und große Unternehmen. Amerika besitzt einen stärkeren privaten Mechanismus zur Entdeckung unbekannter Gewinner. China besitzt einen stärkeren politischen Mechanismus zur Mobilisierung von Kapital auf bereits priorisierte technologische Felder.

Aleph Alpha zeigt die europäische Größenordnung. Das Unternehmen kommunizierte 2023 ein Finanzierungs- und Investitionspaket von mehr als 500 Millionen US-Dollar. Mistral AI mobilisierte ebenfalls für europäische Verhältnisse beachtliches Kapital. Im globalen Frontier-KI-Wettbewerb stehen diese Summen jedoch amerikanischen Milliardenbudgets und zusätzlicher Cloud-Kapazität gegenüber.

Auch bei Blasen gilt diese Unterscheidung. Die Dotcom-Blase vernichtete enorme Vermögenswerte, doch ein Teil der damals finanzierten Netze, Serverinfrastruktur, technischen Talente und Geschäftsmodelle blieb bestehen. Der deutsche Neue Markt ist das Gegenbild: Auch dort wurden Bewertungen aufgebläht und Kapital vernichtet, aber die Übertreibung hinterließ deutlich weniger globale Plattformen, technische Infrastruktur oder industrielle Kapazitäten. Eine Blase hinterlässt nur dann strategische Fähigkeiten, wenn sie Fähigkeiten finanziert hat.

Die Frage ist also nicht, wie reich ein Land ist. Die Frage ist, welche Möglichkeiten sein Kapitalsystem groß machen kann. Wer seine Möglichkeiten nicht finanziert, wird irgendwann für die Möglichkeiten anderer bezahlen.

Warum es keine dritte Technologiemacht gibt

Wenn die Vereinigten Staaten die führende Technologiemacht bleiben und China sich dauerhaft als zweite Systemmacht etabliert, folgt daraus eine Frage, die für die gesamte These dieses Essays entscheidend ist: Warum eigentlich nur diese beiden?

Warum nicht Japan, Indien oder Europa? Und was ist mit Taiwan und Südkorea, die einzelne der wichtigsten technologischen Knoten der Welt kontrollieren?

Alle diese Länder besitzen wichtige Teile des Systems. Für eine umfassende Technologiemacht müssen jedoch Kapital, Talente, Infrastruktur, Unternehmen und globale Einbettung über mehrere Wellen zusammenwirken.

Japan: Stärke ohne Erneuerung

Japan ist der historisch wichtigste Fall. In den 1980er-Jahren war das Land eine echte technologische Großmacht; japanische Unternehmen dominierten Speicherchips, Fertigung und Unterhaltungselektronik. Viele Beobachter hielten eine technologische Ablösung der USA für realistisch.

Der spätere relative Rückfall zeigt, was über mehrere Wellen zählt. Japan behielt Ingenieurskultur, Präzision, Materialien und Robotik, verlor aber die Verbindung zu den neuen Machtzentren PC, Software, Internetplattformen, Cloud und später Frontier-KI. Technologische Stärke bleibt nur dann Systemmacht, wenn sie sich von Welle zu Welle erneuert. Japans heutige Rückkehr in die fortgeschrittene Chipfertigung zeigt, wie teuer verlorene Positionen später zurückgekauft werden müssen.

Indien: Talent ohne globale Einbettung

Wenn man nur auf Talent schaut, müsste Indien längst eine der großen Technologiemächte sein. Indische Entwickler, Manager und Gründer prägen die globale Technologieindustrie. Ein erheblicher Teil dieser Fähigkeiten skaliert jedoch innerhalb amerikanischer Unternehmen, Kapitalmärkte und Plattformen.

Indien ist allerdings weit mehr als ein Talentlieferant. Mit Aadhaar, UPI und dem breiteren India-Stack hat das Land digitale Infrastruktur in nationaler Größenordnung aufgebaut. Die Grenze liegt an einer anderen Stelle: Diese Infrastruktur erzeugt bisher überwiegend innerhalb Indiens Nutzen und Abhängigkeiten. Aus der indischen Digitalinfrastruktur ist bislang kein globales System entstanden, dessen Ersatz für große Drittstaaten vergleichbare Ausstiegskosten erzeugt. Nationale Reichweite ist noch keine globale Ausstiegskostenstruktur.

Taiwan und Südkorea: Knoten ohne System

TSMC kontrolliert einen außergewöhnlichen Teil der globalen Foundry-Fertigung. Taiwan besitzt daraus aber noch keine eigene Cloud-, Plattform-, Kapital- und Sicherheitsarchitektur. Seine Stärke ist gewaltig — und dabei in größere Netzwerke eingebettet. Dasselbe gilt für Südkorea: Samsung und SK Hynix sind bei Speicher und HBM zentral, während Designsoftware, Maschinen, Absatzmärkte und Sicherheitsarchitektur eng mit amerikanischen und anderen verbündeten Systemen verbunden sind.

Warum ein Verbund nicht automatisch eine Macht ergibt

Europa, Japan, Südkorea und Taiwan verfügen zusammen über Lithografie, Foundry-Fertigung, Speicher, Materialien, Präzisionsmaschinen, Forschung, Kapital und große Absatzmärkte. Auf dem Papier ergibt das fast ein vollständiges System.

Diese Fähigkeiten sind jedoch bereits über Sicherheitsallianzen, Kapitalmärkte, Standards und Unternehmensbeziehungen eng mit dem amerikanisch zentrierten Netzwerk verbunden. Washington besitzt diese Länder nicht und entscheidet nicht für sie. Es profitiert aber davon, dass ein Teil ihrer technologischen Stärke innerhalb desselben Netzwerkes wirkt. Die niederländischen ASML-Kontrollen zeigen Reichweite und Grenze dieser Netzwerkmacht gleichermaßen: Die USA können koordinieren und Druck erzeugen, die Niederlande behalten aber ihre eigene Entscheidungshoheit. Netzwerkmacht ist keine Verfügungsmacht.

Europa: der schwierigste Fall

Europa ist der schwierigste Fall, weil es von allen Kandidaten die vollständigsten Ausgangsbedingungen besitzt: Kapital, Universitäten, einen großen Markt, Weltunternehmen, industrielle Tiefe und einzelne unverzichtbare Technologien.

Deshalb ist Europas Problem weniger das Fehlen einzelner Fähigkeiten als ihre mangelnde Verbindung. Wir besitzen Kapital, Forschung, Industrie, Unternehmen und einen großen Markt — aber wir verbinden sie zu selten zu einem skalierenden technologischen System.

Europa besitzt regulatorische Macht. DSGVO, DMA und AI Act zwingen globale Unternehmen, Produkte und Prozesse für unseren Markt anzupassen. Das verändert Verhalten und ist damit eine reale Form von Macht. Sie erzeugt jedoch keine Rechenzentren, Chips, Plattformen oder industriellen Lernkurven. Europas Problem liegt darin, dass wir diese regulatorische Stärke bisher zu selten mit eigener technologischer Fähigkeit verbinden.

Technologische Stärke kann verteilt sein; Macht entsteht aus ihrer Verbindung. Europa besitzt vielleicht das größte ungenutzte Potenzial dieses Essays. Solange wir Kapital, Forschung, Infrastruktur, Nachfrage und Unternehmen nicht konsequenter zu einem skalierenden System verbinden, bleiben wir in vielen Feldern Käufer der Zukunft anderer.

Das neue Zeitalter der Technologiemächte

Dieser Essay begann mit einer Frage: Warum bleiben die USA trotz aller Abgesänge technologisch so mächtig, und warum hat China sie bisher nicht ersetzt? Meine Antwort liegt in vier Größen: Ausstiegskosten, Haltbarkeit, Erneuerungskraft und Netzwerkmacht. Sie erklären, wie technologische Fähigkeiten Verhalten beeinflussen, wie lange diese Wirkung hält und ob ein System nach einer verlorenen Welle neue Macht aufbauen kann.

Bis 2035 halte ich die USA deshalb weiterhin für die führende Technologiemacht, mit China als starker zweiter Systemmacht. Amerikas größtes Risiko liegt dabei auch in Amerika selbst: Wenn das Land seine Offenheit für Talente, neue Unternehmen und Verbündete dauerhaft schwächt, beschädigt es den Mechanismus seiner eigenen Erneuerung. China trägt das spiegelverkehrte Risiko, wenn politische Kontrolle die Offenheit begrenzt, aus der unerwartete neue Kategorien entstehen.

Europa ist für mich die härteste Lektion. Wir besitzen Kapital, Forschung, Industrie, einen großen Markt und mit ASML sogar einen der schwersten technologischen Engpässe der Welt. Trotzdem kontrollieren wir das größere System, in dem dieser Engpass geopolitisch wirkt, nur begrenzt. Man kann einen Chokepoint besitzen und trotzdem nicht das System kontrollieren, in dem er Macht erzeugt.

Für Unternehmer, Investoren und Staaten führt das zu einer praktischen Frage: Welche Abhängigkeiten können wir beherrschen, und welche eigenen Fähigkeiten bauen wir so stark auf, dass andere sie nur zu hohen Kosten ersetzen können? Autarkie ist weder realistisch noch sinnvoll. Strategische Handlungsfähigkeit entsteht aus bewusst gewählten Abhängigkeiten und eigenen Engpässen.

Am Ende denke ich wieder an zwei leere Räume: die große Halle in Kalifornien, in der ein Unternehmer Platz für seinen erwarteten Erfolg schuf, und Turing Town in Hangzhou, wo ein System Kapazität baute, bevor die Nachfrage da war. Amerika wettet stärker durch Individuen, China stärker durch Systeme. Beide verbindet der Glaube, dass Kapazität der Zukunft vorausgehen muss.

Niemand kann die Zukunft zuverlässig vorhersagen. Macht entsteht dort, wo genügend Möglichkeiten geschaffen, finanziert und skaliert werden, bis einige davon für andere schwer ersetzbar sind. Mächtig ist, wer etwas besitzt, auf das andere nicht verzichten können, ohne einen hohen Preis zu zahlen.

Zehn Erkenntnisse für Entscheider

• Technologische Macht entsteht durch Erfindung, Skalierung und Einbettung — erst zusammen werden daraus schwer ersetzbare Fähigkeiten.
• Ausstiegskosten sind ein praktisches Maß für Macht: Je teurer der Ersatz, desto größer der Handlungsspielraum.
• Die Haltbarkeit eines Engpasses ist wichtiger als seine heutige Sichtbarkeit.
• Amerikas besondere Stärke ist seine Erneuerungskraft über mehrere Technologiewellen hinweg.
• China ist besonders stark in Mobilisierung, industrieller Skalierung, Kostenreduktion und schneller Anwendung.
• USA und China treiben sich gegenseitig an und machen technologische Abhängigkeiten sichtbar.
• Netzwerkmacht erlaubt es den USA, Fähigkeiten von Partnern strategisch zu verbinden, ohne sie zu besitzen.
• Kapital ist gespeicherte Möglichkeit: Wer viele Zukünfte finanzieren kann, erhöht die Chance auf neue Machtpositionen.
• Europa besitzt Potenzial, verbindet Kapital, Forschung, Infrastruktur und Nachfrage bisher aber nicht konsequent genug.
• Europa braucht keine Autarkie. Es braucht eigene Fähigkeiten, deren Ersatz für andere teuer wäre.

Wie dieser Essay entstanden ist

Ich beschäftige mich seit mehr als einem Jahrzehnt beruflich mit Künstlicher Intelligenz — als Unternehmer, Investor, Konferenzveranstalter und Berater. Ich gründete Asgard Capital, investierte in Technologieunternehmen und veranstalte gemeinsam mit meiner Frau die Rise of AI Conference in Berlin.

Dieser Essay verbindet überprüfbare Daten und Quellen mit persönlichen Erfahrungen aus Technologie, Venture Capital, Politik sowie meinen Jahren in den USA und Reisen durch China und Europa. Wo ich aus eigener Erinnerung argumentiere, kennzeichne ich diese Perspektive. Ich schreibe bewusst klar und angreifbar, weil mich die praktische Frage hinter der Theorie interessiert: Wo entstehen technologische Macht und wirtschaftliche Abhängigkeit?

Meine Prognose ist kein Endpunkt. Sie gilt bis 2035 und muss sich an der Realität messen lassen. Wenn sich die zugrunde liegenden Machtmechanismen verändern, muss sich auch meine Einschätzung verändern.

Quellenverzeichnis

Nach Kapiteln geordnet. Primärquelle bedeutet: offizielles Dokument, Originalvideo oder Originalbeitrag. Sekundärquelle bedeutet: redaktioneller Bericht oder Plattformprofil.